Полезные статьи

Основные законы менеджмента это

Система энергетического менеджмента на предприятии

1.Сущность, цели, задачи энергетического менеджмента на предприятии……………………………………………………………..……3

2.Энергетический менеджер на предприятии: функции и задачи………………………………………………………………………………………………5

3.Метод целевого энергетического мониторинга…………………………………………………………….……10

4.Проведение оценки текущего состояния энергоменеджмента на предприятии…………………………………………………………..………13

5. Принципы распределения обязанностей и ответственности за проведение работ по энергосбережению………………………………………………………….15

6. Система энергетического менеджмента ISO 50001……………………17

8.Направления энергосберегающих мероприятий по повышению энергоэффективности на предприятии…………………………………………………………..……27

1. Сущность, цели, задачи энергетического менеджмента на предприятии.

В повышении эффективности энергосбережения большое значение имеет не только внедрение нового оборудования, передовой технологии, совершенствование и модернизация существующего оборудования, широкое использование всех местных и вторичных ресурсов, но и правильно организованное управление энергопотреблением, то есть энергоменеджмент и энергоаудит.

У энергослужбы предприятия зачастую отсутствуют время и возможность заниматься вопросами экономного расходования энергии. В отличие от эксплуатации, управление энергопотреблением ставит основной задачей снижение затрат на энергоресурсы при обеспечении необходимого их количества и качества.

Понятие энергетического менеджмента – это синоним управления энергопотреблением.

Энергоменеджмент представляет собой грамотное, гибкое и научно обоснованное управление энергетическими ресурсами производства, начиная с уровня цеха и заканчивая предприятием, концерном, отраслью.

Энергоменеджмент представляет совокупность принципов, знаний, форм и средств управления энергосбережением для снижения затрат на используемые энергетические ресурсы.

Система энергоменеджмента – совокупность управленческих методов повышения энергоэффективности и следующих за ними технических и экономических методов.

Основной функцией системы энергоменеджмента является управление энергопотреблением в направлении повышения его эффективности.

Цель энергоменеджмента – последовательное снижение потребления энергоресурсов до того минимального уровня, который необходим для осуществления производственной деятельности предприятия с соблюдением всех требуемых условий ведения такой деятельности.

Основными функциями энергоменеджмента являются:

-взаимодействие с энергопотребителями предприятия и взаимодействие с энергоснабжающими организациями;

— обработка и предоставление информации об энергопотреблении по отдельным структурным подразделениям (производствам, цехам, участкам);

— подготовка предложений по энергосбережению; -запуск энергосберегающих проектов и управление ими; -проведение разъяснительно-воспитательной работы со всеми работниками о важности и необходимости энергосбережения.

Для реализации этих функций необходимо организовать на предприятии единую, распределенную по всем уровням управления, информационную систему для оперативного контроля и управления производством и потреблением энергоресурсов. Информация из этой системы должна поступать в блок информационного обеспечения. Она позволит оперативно выявлять и реагировать на факты необоснованного перерасхода энергоресурсов и проводить анализ причин возникновения таких ситуаций. Такая система должна быть комплексной и направленной на устранение выявленных недостатков.

Работа по управлению энергосбережением неотделима от общего управления организацией. Поэтому служба энергосбережения (отдел, управление) предприятия должна тесно взаимодействовать с руководством предприятия, которое:

— управляет большинством ресурсов;

— вырабатывает стратегию предприятия;

— определяет приоритетность проектов;

— организует взаимное общение.

Создание системы энергоменеджмента начинается с осознания её необходимости и закрепления этого понимания документально. Необходимо разработать положение об энергосбережении на предприятии. Этот документ должен включать:

Декларацию энергетической политики предприятия, описывающую цели энергосбережения и задачи на каждом этапе.

Путем внедрения энергоменеджмента можно получить более подробную картину потребления энергоресурсов, что позволит произвести оценку проектов экономии энергии, планируемых для внедрения на предприятии.

Организация системы энергоменеджмента на предприятии включает анализ и выработку следующих мер:

— текущее состояние энергетического менеджмента на предприятии. Подготовка кадров;

— формирование и утверждение энергетической политики предприятия;

— организация структуры энергоменеджмента и информационной системы его функционирования;

— проведение энергоаудита с оценкой фактической энергоэффективности предприятия и разработкой рекомендаций по снижению энергетических и финансовых затрат.

2. Энергетический менеджер на предприятии: функции и задачи.

Энергетический менеджмент начинается с назначения на предприятии ответственного лица – энергетического менеджера. На этом же этапе формулируются основные цели и предполагаемые результаты на последующие несколько лет.

Энергоменеджер – это специалист по оптимальному управлению энергетическим хозяйством предприятия. Целью деятельности энергоменеджера является актуальное в настоящее время повышение эффективности использования электрической и тепловой энергии и снижение энергозатрат на предприятии.

Основные обязанности энергетического менеджера заключаются в следующем [1]:

– участие в составлении карты потребления энергии на предприятии;

– сбор данных по потреблению топливно-энергетических ресурсов с использованием счетчиков и контрольно-измерительной аппаратуры;

– составление плана установки дополнительных счетчиков и контрольно-измерительной аппаратуры;

– сбор данных по потокам сырья, топливно энергетических ресурсов и готовой продукции;

– расчет ключевых данных по повышению эффективности использования энергии – в целом и по отдельным производствам;

– определение, локализация и внедрение мер по экономии энергии, не требующих инвестиций или с минимальными инвестициями;

– локализация, оценка и определение приоритетности мер по экономии энергии, требующих более крупных инвестиций;

– участие в составлении схемы останова оборудования и вариантов энергообеспечения для случаев аварийного прекращения энергоснабжения;

– информирование персонала предприятия о деятельности по энергетическому менеджменту и предпринимаемых мерах, направленных на экономию энергии;

– внедрение новых технологий на существующих и новых энергоносителях для повышения энергоэффективности производства;

– участие в разработке бизнес-планов и производственной стратегии предприятия наравне с другими руководителями.

На рис. 1 представлена примерная схема управления предприятием с участием службы энергоменеджмента.

Требования к подготовке энергетического менеджера.

Для того чтобы успешно работать в области энергетического менеджмента, специалист должен обладать:

– опытом управления производством и рабочими группами;

– опытом руководства проектами;

– способностью убеждать и понимать мотивацию поступков людей.

Кроме того, ему необходимо:

– отслеживать решения местных властей, касающиеся данного производства, экологии, потребления энергии, и т.д.;

– знать компании-производители энергетических услуг и оборудования;

– знать технологию производства, торговые и сбытовые организации;

– хорошо понимать концепцию энергетического менеджмента и энергетической эффективности;

– обладать экономическими знаниями, знать принципы формирования бюджета предприятия и методы разработки бизнес-планов в области энергетической эффективности.

Энергетический менеджер обязан следить за изменениями в области энергетической политики и сопутствующих аспектах, например, нового законодательства по налогообложению, субсидий, технологического присоединения, защиты окружающей среды и т.д.

Составление карты потребления энергии на предприятии.

На этапе внедрения энергетического менеджмента на предприятии составление подробной карты потребления энергии для всего предприятия, иногда именуемой энергетическим балансом предприятия, возможно, вызовет затруднение. В этом случае можно сосредоточиться на предварительном подсчете потребления энергии наиболее важными установками и системами. Все виды энергии (электроэнергия, газ, мазут и т.д.) должны быть учтены, так же как потребление воды. По возможности при составлении карты потребления энергии энергетическому менеджеру должна быть оказана помощь со стороны энергетического аудитора. В дальнейшем степень детализации и точности может быть повышена.

Показания основных счетчиков и других приборов и систем учета и контроля необходимо снимать ежедневно или не реже одного раза в неделю для получения данных по общему потреблению газа, электроэнергии, воды и т.д. При наличии дополнительных счетчиков необходимо проверить, установлены ли они в требуемых местах. Снятие показаний дополнительных счетчиков производится ежедневно, еженедельно или ежемесячно в зависимости от уровня потребления энергии.

Необходимо проводить сбор данных по объему производства и по использованию сырья. Если потребление энергии полностью зависит от определенных параметров, например, от качества исходных материалов или температуры воздуха, то эти параметры должны быть приняты во внимание или даже изменены – там, где это возможно.

На более поздних этапах будет необходима установка дополнительных счетчиков и контрольно-измерительной аппаратуры.

На данном этапе энергетический менеджер производит расчет ключевых данных (в том числе удельное потребление энергии на единицу произведенной продукции) по предприятию в целом и для отдельных особо энергоемких установок и систем. Эти данные могут быть использованы для сравнительного анализа с целью изучения воздействия мер по энергосбережению на вышеупомянутые параметры и объем производства (часто удельное потребление энергии резко возрастает присокращении производства). Можно также произвести сравнительный анализ данных с аналогичными данными других предприятий для оценки общей эффективности производства.

Энергетический менеджер может пользоваться расчетными данными в качестве «индикатора» для быстрого реагирования в случае внезапного роста уровня потребления энергии. Для этого целесообразно разработать математическую модель потребления энергии, учитывающую объем производства и другие важные параметры. Используя данную модель, можно довольно просто произвести сравнение расчетного и действительного уровня потребления энергии.

Крупные проекты по рациональному использованию энергии должны быть проанализированы с учетом приоритетности выполнения мероприятий и составлен план деятельности на год [2]. Очень важно, чтобы мероприятия по энергетическому менеджменту не стали однократной кампанией.

После проведения первоначального энергоаудита и построения карты потребления энергии должны быть проконтролированы основные показатели потребления энергии, и на основе их анализа будут запланированы первоочередные меры по повышению энергоэффективности. После внедрения первоочередных мер расходы энергии вновь измеряются, анализируются, планируются и внедряются следующие мероприятия, и так далее – этот процесс довольно длителен.

Задача энергетического менеджера организовать дело так, чтобы указанный цикл повторялся снова и снова. Только в этом случае изменение условий работы предприятия, внедрение новых технологий, запуск в производство новых видов продукции не будут выводить предприятие из энергетически эффективного режима.

3. Метод целевого энергетического мониторинга.

В качестве основы системы энергоменеджмента можно применить положительно зарекомендовавший себя во всем мире метод целевого энергетического мониторинга (ЦЭМ).

Метод целевого энергетического мониторинга разработан и широко применяется на крупных промышленных предприятиях Западной Европы и США в качестве одной из частей общей структуры управления предприятием. По оценкам Британского агентства по энергоэффективности, внедрение ЦЭМ снижает текущие затраты на энергоресурсы в денежном выражении на 10-20% без дополнительных расходов на модернизацию технологии. Чаще всего внедрение ЦЭМ рекомендуется в качестве первоочередного мероприятия в комплексной программе по повышению энергоэффективности.

Метод ЦЭМ требует четкой организационной структуры, ответственной за его функционирование.

Ядром такой структуры выступает чаще всего отдел энергетического менеджмента, а периферийными звеньями – центры энергетического учета.

Общие принципы построения ЦЭМ таковы. Предприятие разбивается на отдельные центры энергетического учета (ЦЭУ). Примеры отдельных центров учета приведены ниже:

• крупные энергопотребители (печи, котлы, технологические линии и установки);

• подразделения предприятия (цехи, отделения, участки);

• отдельно стоящие здания;

• системы (отопления, вентиляции, кондиционирования; подготовки сжатого воздуха, освещения);

• предприятие в целом.

Деление предприятия на отдельные ЦЭУ может проводиться различными способами, однако от правильности организации этого этапа зависит общая эффективность работы ЦЭМ. Слишком большое количество ЦЭУ сделает систему ЦЭМ громоздкой и малооперативной, а чрезмерное укрупнение ЦЭУ приведет к большой погрешности в оценке параметров энергопотребления. Каждый из выделенных ЦЭУ является обособленным потребителем, основной характеристикой которого служит количество потребленного энергоресурса данного вида за учетный период. Эти сведения регулярно собираются со всех ЦЭУ в конце каждого учетного периода и поступают в отдел энергоменеджмента.

Однако данных по энергопотреблению еще недостаточно для проведения анализа энергоэффективности. В дополнение по каждому ЦЭУ собираются данные по факторам, влияющим на энергопотребление. Такими факторами могут быть:

1) объем произведенной продукции или услуг в физическом выражении (для таких ЦЭУ, как производственные линии, цеха, отдельные предприятия);

2) выход вторичного энергоресурса (для котельных, компрессорных, насосных);

3) количество градусо-дней (для систем отопления, вентиляции, кондиционирования); градусо-дни

– климатический параметр для оценки необходимого количества тепла для отопления. Обозначается DD (от англ. «Degree Days»). За любой период времени рассчитывается по формуле

где N – количество дней в периоде; ti ср – среднесуточная наружная температура i-го дня; t0 – базовая наружная температура (температура, выше которой отсутствует необходимость в отоплении). В суммировании участвуют только те дни, когда tiср

kursak.net

Виды и типы организации

Виды организаций субъектов хозяйствования

Классификацию организационно-правовых форм организаций можно представить в виде схемы (рис. 2.4.)

Товарищество – объединение физических или юридических лиц для совместной экономической деятельности. Выделяют: полное — субсидиарная ответственность, прибыль и убытки пропорционально паям, коммандитное (на вере) – риск в пределах внесенных сумм.

Общество – объединение граждан, предприятий для осуществления общей хозяйственной деятельности. Выделяют: акционерные общества (открытое, закрытое), общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью (субсидиарная ответственность).

Совместное предприятие (СП) – предприятие с долевым участием иностранных инвесторов, одна из наиболее эффективных форм международного экономического сотрудничества. При создании СП происходит объединение капиталов двух и более партнеров из различных стран для совместного ведения деятельности. СП могут быть образованы в форме акционерных обществ, обществ с ограниченной ответственностью, а так же в иных формах, на основе договора, заключенного участниками этого предприятия. СП являются юридическими лицами государства, в котором оно учреждено и зарегистрировано. СП, в уставном фонде которых иностранные инвестиции составляют более 30%, имеют право без лицензии экспортировать свою продукцию.

Транснациональная корпорация – фирма, корпорация, компания, осуществляющие основную часть своих операций за пределами страны, в которой она зарегистрирована, чаще всего в нескольких странах, где имеет сеть отделений, филиалов, предприятий.

Картель (франц. cartel от итал. cartelio) – форма договорного обьединения производителей или потребителей, гласное или негласное соглашение группы близких по профилю предприятий о квотировании, об объемах производства и продажи, ценах, рынках сбыта, обмене лицензиями, стандартизации продукции, обмене опытом управления. Цель создания картеля – увеличение прибыли посредством регламентации конкуренции внутри объединения и подавления внешней конкуренции со стороны фирм, не участвующих в данном соглашении, аутсайдеров. По характеру операций Картели бывают внутренние и международные, экспортные и импортные, гласные и негласные (в форме «ждентельменских соглашений», пулов). Различают горизонтальное соглашение, заключаемое одинаково специализированными фирмами, и вертикальное, направленное на ограничение гибкости рынка, достигаемое за счет атомистичности и текучести. Распространенная форма негласного картельного соглашения – «лидерство в ценах». Обычно картель создается на продолжительный период (5-10 лет) с возможным продлением. В ряде стран заключение картельных соглашений запрещено антимонопольным законодательством, ограничено узкими рамками отдельных отраслей и видов производств или особых условий.

Синдикат – крупное объединение предпринимателей, которое берет на себя осуществление всей коммерческой деятельности при сохранении производственной и юридической самостоятельности входящих в него предприятий.

Консорциум (от лат. consortium — участие) – добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программ, осуществления крупного (капиталоемкого) проекта. В консорциум могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. Финансовые и материальные фонды консорциума создаются как за счет его участников, так и посредствам привлечения кредитов и бюджетных средств. После выполнения поставленной цели консорциум распускается.

Трест (англ. trust ) – объединение предприятий, фирм, в котором его участники, вошедшие в состав треста, теряют свою производственно-торговую самостоятельность, руководствуются в этих областях своей деятельности решениями управляющего центра.

Конгломерат (от лат. conglomeratus — собранный) – одна из форм союза, объединения разнопрофильных фирм, оперирующих на разных секторах рынка. В условиях конгломерата сохраняется высокая степень самостоятельности входящих в него фирм и децентрализация управления.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) – зарегистрированная на федеральном уровне группа юридически независимых предприятий, финансовых и инвестиционных институтов, объединение материальных ресурсов и капитала которых проведено на условиях «Положения о ФПГ и порядке их создания». Головной организацией в ФПГ может быть как производственная структура, так и банк, финансовая компания.

Холдинговые компании (hold — держать) — организация, независимо от ее организа­ционно-правовой формы, в состав акти­вов которой входят контрольные пакеты акций других организаций (предприя­тий). Холдинг — это компания или корпора­ция, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других компа­ний (фирм) с целью контроля и управле­ния их деятельностью. Механизм кон­трольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодаря ему она получает воз­можность проводить единую политику и осуществлять единый контроль за со­блюдением интересов больших конгло­мератов (корпораций, концернов, трес­тов) или ускорять процесс диверсифика­ции. Размеры холдинговой компании при этом могут быть намного меньше размеров подконтроль­ных фирм. Холдинговая компания — вершина пирамиды, составленной из дочерних компаний. Предприятия, пакеты акций которых входят в состав активов холдинговой компании, именуют­ся дочерними. Преимущество холдинговой компании состоит в том, что они борются с конкурентами своей объединенностью, консолидацией. Различаются чистые и смешан­ные холдинговые компании. Чистые холдинговые компании — неторговые компании, согласно своему уставу не имеющие права осуществления торго­вых операций или иного бизнеса, владе­ющие только капиталом. Их функ­ция заключается в том, чтобы иметь ак­ции, управлять действиями и перераспре­делять дивиденды дочерних компаний. Смешанная холдинговая компания кроме владения контрольным пакетом акций и права руководить другими компаниями активно занимается торговлей или бизнесом и имеет в своем балансовом отчете, вмес­те с акциями дочерних предприятий, активы в виде движимого и недвижимого имущества.

Корпорация (от лат. corporatio — объединение) – совокупность юридических или физических лиц, объединенных для какой-либо деятельности и образующих субъект права – юридическое лицо. Корпорация может служить формой профессионального объединения граждан одной профессии или области деятельности. Как правило, корпорация объединяет основных производителей однотипной продукции, что может привести к монополизации производства. В то же время корпорация содействует концентрации инвестиционного капитала, обеспечивают научно-техническое развитие и непосредственно влияют на развитие производства, повышение технического уровня продукции и обеспечение ее конкурентоспособности. Чаще всего корпорации организуются в виде акционерных обществ. В частной корпорации большинство акций принадлежит одному владельцу, семье или узкой группе акционеров. Поэтому корпорации наиболее эффективны в тех отраслях, где происходит обновление производства, а так же при освоении новых поколений изделий.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой: механистический, органический.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, центра­лизованным принятием решений, узко определенной ответственнос­тью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в ус­ловиях, когда используется рутинная технология (низкая неопреде­ленность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется неслож­ное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синони­мом веберовской бюрократической организации.

Органический подход к проектированию организации характе­ризуется слабым или умеренным использованием формальных пра­вил и процедур, децентрализацией и участием работников в приня­тии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гиб­костью структуры власти и небольшим количеством уровней иерар­хии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределен­ность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодей­ствовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменени­ям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии. Если механистичес­кий подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле. Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко раз­работанная система формального контроля.

Типы организаций по взаимодействию подразделений: традиционная организация, дивизиональная, матричная организация.

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа­ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на услож­нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме­нившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, междуна­родная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организа­ционному проектированию. Являясь простыми и понятными, дан­ные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремес­ленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. С ростом размеров организа­ций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время уве­личивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости орга­низацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффек­тивных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

Дивизиональная схема организации вырас­тает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому дан­ная схема широко используется в условиях многопродуктового про­изводства или в многонациональных компаниях, где территориаль­ная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделе­ния. Дивизиональная схема также широко используется в постро­ении государственного аппарата и общественных организаций. Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различ­ных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнк­туры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней сре­дой лежит механистический подход.

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Мат­ричная схема просто неосуществима в рамках механистического под­хода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечиваю­щему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной сте­пени атрибутами матричной организации. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях мат­ричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям. Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свобо­дой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную про­дукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать струк­туру более динамичной. Использование групп как элемента матричного построения орга­низации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использова­ние групп лишает работников своего места в «организационном зда­нии», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся орга­низация становится, таким образом, как бы временной. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по боль­шому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества.

Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организация, индивидуалистская организация.

Корпоративная организация, или, проще, — корпорация, рассматривается как особая система связи между людь­ми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существова­ния и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной организа­ции происходит через их разделение по социальным, профессиональ­ным и другим критериям. Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней кон­куренции. Важным условием и способом поддержания существования кор­поративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпора­ции этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти. Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет орга­низации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права». Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации.

Противоположным корпоративному является индивидуалист­ский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляю­щих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демо­кратических процессов. Субъектом интереса в индивидуалистской организации становит­ся личность. Все в организации начинает строится вокруг человека. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая. В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возника­ет суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе. Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуа­лизм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Отсюда истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры.

Новое в типах организации: эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация, организация, ориентированная на рынок.

Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и орга­низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи­вается установлением целей, обычно напряженных. Средства дости­жения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред­ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби­вается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи­зации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего. Клю­чевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие: • работа в областях с высокой или сложной технологией, требую­щая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ); • работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом; • структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи­ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах; • право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; • система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла­де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо­те, вознаграждение носит групповой характер; • отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее совершенно очевид­ным является то, что это определяется уровнем технологии, качест­вом работников и подготовкой руководителей.

Основой многомерной организации является автономная рабо­чая группа, одновременно выполняющая три задачи: • обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; • производство для конкретного потребителя, рынка или терри­тории продукта или услуги; • обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник­новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. В многомерной органи­зации отношения членов автономной группы с руководством орга­низации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Каждое подразделение в многомерной орга­низации может быть организовано таким же образом, как и органи­зация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подраз­деление или часть организации, тем меньше его штат и больше раз­нообразных обязанностей у его руководителя. Основными преимуществами многомерных организаций: • отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани­заций с целью изменения приоритетности критериев, использу­емых при проектировании работ. Акценты могут быть измене­ны путем перераспределения ресурсов руководством организа­ции; • подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать без серьезных изменений положения других подраз­делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме­нения в этих частях; • создается максимально благоприятная ситуация для делегиро­вания полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей; • к каждому многомерному образованию применяется унифици­рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффек­тивности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне­ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое ус­ловие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомер­ной организации и ее членов. Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и аде­кватно мотивировала бы их деятельность.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работ­ников всех уровней в управлении предполагает: • участие в принятии решений; • участие в установлении целей; • участие в решении проблем. Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: • выдвижение предложений; • выработка альтернативы; • выбор окончательного решения. При правильно организованной работе участие в управле­нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль­шего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении.

Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестицион­ными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпри­нимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контро­лируемые ресурсы. Структура управле­ния предпринимательской организацией характеризуется малым ко­личеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производитель­ности, а на основе эффективности. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основа­нии которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес.

menedzhmenti.ru