Полезные статьи

Закон ситуации в менеджменте

Оглавление:

Бережливое производство и его инструменты. Бережливое производство — это.

Бережливое производство – это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство – это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства.

История возникновения

Внедрение бережливого производства в промышленность произошло в 1950-е годы в корпорации Toyota. Создателем такой схемы управления стал Тайити Оно. Большой вклад в дальнейшее развитие как теории, так и практики внес его коллега – Сигео Синго, который, кроме прочего, создал способ быстрой переналадки. Впоследствии американские специалисты исследовали систему и концептуализировали ее под названием lean manufacturing (lean production) – «тощее производство». В первое время концепция применялась в первую очередь в автомобилестроении. Спустя время схема была адаптирована и к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, коммунальном хозяйстве, сфере услуг, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления и прочих отраслях.

Главные аспекты

Бережливое производство на предприятии предполагает анализ ценности продукта, который выпускается для конечного потребителя, на каждой стадии создания. Основной задачей концепции выступает формирование непрерывного процесса устранения издержек. Другими словами, бережливое производство – это устранение любых действий, вследствие которых потребляются ресурсы, но в результате не создается никакой ценности для конечного потребителя. К примеру, ему не нужно, чтобы готовое изделие или его комплектующие были на складе. При традиционной системе все затраты, связанные с браком, переделкой, хранением, и прочие косвенные расходы перекладываются на потребителя. Бережливое производство – это схема, по которой вся деятельность компании разделена на процессы и операции, которые добавляют и не добавляют ценность продукту. В качестве основной задачи, таким образом, выступает планомерное уменьшение последних.

Бережливое производство: потери

В качестве синонима издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие:

  • ожидания;
  • перепроизводства;
  • транспортировки;
  • лишних стадий обработки;
  • ненужных перемещений;
  • выпуска дефектных товаров;
  • лишних запасов.
  • Главным видом потерь Тайити Оно считал перепроизводство. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки. К приведенному выше списку был добавлен еще один пункт. Джеффри Лайкер, занимавшийся исследованием опыта Toyota, назвал в качестве потери нереализованный потенциал служащих. В качестве источников затрат называют перегрузку мощностей, сотрудников при осуществлении деятельности с повышенной интенсивностью, а также неравномерность исполнения операции (к примеру, прерывающийся график вследствие колебания спроса).

    Бережливое производство представляется в качестве процесса, разделенного на пять стадий:

  • Определение ценности конкретного товара.
  • Установление потока создания ценности данного продукта.
  • Обеспечение непрерывного течения потока.
  • Предоставление потребителю возможности вытягивать товар.
  • Стремление к совершенству.
  • Среди прочих принципов, на которых основывается бережливое производство, следует выделить:

  • Достижение отличного качества – сдача товара с первого предъявления, использование схемы «ноль дефектов», выявление и решение проблем на самых ранних стадиях их возникновения.
  • Формирование долгосрочного взаимодействия с потребителем посредством деления информации, затрат и рисков.
  • Гибкость.
  • Производственная система, используемая в Toyota, базируется на двух основных принципах: автономизации и «точно вовремя». Последний означает, что все необходимые элементы для сборки поступают на линию именно в тот момент, когда это нужно, строго в определенном для конкретного процесса количестве для сокращения складского запаса.

    Составные элементы

    В рамках рассматриваемой концепции выделены различные компоненты – методы бережливого производства. Некоторые из них могут и сами выступать в качестве схемы управления. К основным элементам относятся следующие:

  • Поток единичных товаров.
  • Общий уход за оборудованием.
  • Система 5S.
  • Кайдзен.
  • Быстрая переналадка.
  • Предотвращение ошибок.
  • Отраслевые варианты

    Бережливое здравоохранение представляет собой концепцию сокращения временных затрат медперсонала, не связанных непосредственно с оказанием помощи людям. Лин-логистика является вытягивающей схемой, которая объединяет всех поставщиков, привлеченных к потоку создания ценности. В данной системе происходит частичное восполнение запасов небольшими объемами. В качестве основного показателя в этой схеме выступает логистическая совокупная стоимость. Инструменты бережливого производства используются почтовым ведомством Дании. В рамках концепции была осуществлена масштабная стандартизация предлагаемых услуг. Целями мероприятия выступали повышение производительности, ускорение пересылок. Были введены «карты поточного формирования ценности» для контроля и идентификации услуг. Также разработана и внедрена впоследствии система мотивации служащих ведомства. В строительстве сформирована особая стратегия, ориентированная на повышение эффективности процесса возведения сооружений на всех стадиях. Принципы лин-производства были адаптированы для разработки ПО. В городском, государственном управлении также используются элементы рассматриваемой схемы.

    Идея была сформулирована в 1950 году доктором Демингом. Внедрение этого принципа принесло большие доходы компаниям Японии. За это специалист был награжден императором медалью. Спустя время Союзом науки и техники Японии был объявлен приз им. Деминга за качество промышленных товаров.

    Преимущества филосифии кайдзен

    Достоинства этой системы были оценены в каждом промышленном секторе, где создавались условия для обеспечения наивысшей эффективности и производительности. Кайдзен считается японской философией. Она состоит в пропаганде непрерывных изменений. Школа мысли кайдзен настаивает на том, что постоянные преобразования выступают в качестве единственного пути к прогрессу. Основной упор система делает на повышение производительности посредством устранения ненужной и тяжелой работы. Само определение создано путем соединения двух слов: «кай» – «изменить» («преобразовать»), и «дзен» – «в сторону лучшего». Достоинства системы достаточно четко отражает успех экономики Японии. Это признают не только сами японцы, но и эксперты мира.

    Цели концепции кайдзен

    Выделяют пять основных направлений, по которым осуществляется развитие производства. К ним относят:

    1. Сокращение отходов.
    2. Незамедлительное устранение неисправностей.
    3. Оптимальное использование.
    4. Работа в команде.
    5. Наивысшее качество.
    6. Следует сказать, что большая часть принципов основывается на здравом смысле. Основными компонентами системы выступают улучшение качества товара, привлечение к процессу каждого сотрудника, готовность к взаимодействию и переменам. Все эти мероприятия не требуют сложных математических расчетов или поиска научных подходов.

      Сокращение отходов

      Принципы философии кайдзен направлены на значительное снижение потерь на каждом этапе (операции, процессе). Одним из основных преимуществ схемы считается то, что она включает в себя каждого сотрудника. Это, в свою очередь, предполагает разработку и последующую реализацию предложений по совершенствованию на каждом уровне управления. Такая работа способствует минимизации потерь ресурсов.

      Незамедлительное устранение неполадок

      Каждый работник в соответствии с концепцией кайдзен должен противодействовать проблемам. Такое поведение способствует быстрому решению вопросов. При немедленном устранении неполадок время производственного цикла не увеличивается. Незамедлительное решение проблем позволяет направлять деятельность в эффективное русло.

      Оптимальное использование

      При быстром решении проблем высвобождаются ресурсы. Они могут использоваться для усовершенствования и достижения иных целей. В комплексе эти меры позволяют наладить непрерывный процесс эффективного производства.

      Работа в команде

      Привлечение к решению проблем всех сотрудников позволяет найти выход быстрее. Успешное преодоление сложностей укрепляет дух и повышает самооценку сотрудников компании. Командная работа устраняет конфликтные ситуации, способствует формированию доверительных отношений между вышестоящими и нижестоящими служащими.

      Лучшее качество

      Быстрое и эффективное решение проблем способствует слаженной работе в команде, созданию большого объема ресурсов. Это, в свою очередь, обеспечит повышение качества выпускаемой продукции. Все это позволит компании выйти на новый уровень мощностей.

      fb.ru

      Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка

      Евгений Севастьянов

      Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

      Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

      кому: собственникам, топ-менеджерам

      Проблематика: А зачем он нам нужен, этот ваш регулярный менеджмент?

      Повсеместное игнорирование установленных правил и регламентов, низкая эффективность работы персонала, очковтирательство и порочные круги безответственности — увы, это актуально для большинства российских компаний. Всё перечисленное требуют постоянного ручного управления со стороны владельца.

      Да, бесспорно, многие умудряются при этом оставаться с прибылью и хорошо зарабатывать. Долго ли будет продолжаться сей аттракцион щедрости? До тех пор, пока рынок будет растущим, а у ваших конкурентов всё будет ещё хуже (например, у Вас сотрудники работают в среднем 3,5 часа в день, а у конкурента — только два).

      Следствия для собственников, или Кто на самом деле оплачивает аттракцион невиданной щедрости

    7. Большая оперативная нагрузка на собственника/руководителей всех уровней. Вынуждены постоянно решать задачи, явно находящиеся в компетенции подчиненных, “разруливать” конфликты между руководителями подразделений/подчинёнными. Многие задачи делегировать невозможно. И, конечно же, на развитие компании в таком случае банально не хватает времени.
    8. Отсутствие должной управляемости компанией/подразделением (на уровне собственника, топов, начальников отделов). Даже при найденном оптимальном способе решения конкретной задачи мало кто его использует. Хорошая иллюстрация происходящего: “тянешь руль влево, а машина продолжает нестись в пропасть”.
    9. Наличие четкой динамики сокращения размера чистой прибыли.
    10. Невозможность внедрить серьёзные стандарты качества (и завоевать новую долю рынка), — их просто никто не соблюдает!
    11. Покажите мне алгоритм, или Что делать?

      “Ну хорошо, похоже, у меня в компании именно такая ситуация? Что же мне делать? С чего начать?” — спрашивает собственник. Ключевые действия: выстроить систему управления компанией на основе регулярного менеджмента + дополнить её системой продаж и продвижения товаров / услуг.

      Именно система продаж во многих компаниях выстроена весьма эффективно, так как ей уделяют пристальное внимание, включая привлечение новых клиентов с помощью интернета. Но сегодня мы не об этом (если вас всё же интересует данный вопрос, читайте в досье “Стратегия продвижения и развития сайта и БИЗНЕСА в Интернете для системы лидогенерации и постоянных дополнительных продаж”).

      Систему управления же, наоборот, несправедливо обделяют вниманием. Отсюда и возникают серьёзные перекосы: компания приносит прибыль, но управление по-прежнему осуществляется собственником в ручном или полуручном режиме. До определённого момента всё хорошо.

      Поэтому сегодня пойдёт речь именно о пошаговом алгоритме внедрения регулярного менеджмента. Все, с кем я общаюсь, его требуют. Хотят увидеть. Пожалуй, это наиболее частый запрос, который я получаю от владельцев бизнеса: “Покажите мне алгоритм!”. Покажу и расскажу, но сначала кратко опишу суть регулярного менеджмента.

      Регулярный менеджмент: что это такое, и с чем его готовят

      Что такое регулярный менеджмент? На самом деле — это классический западный менеджмент, который повсеместно используется нашими “партнерами” (как сейчас модно говорить) в США и Европе уже более полувека.

      Основные свойства регулярного менеджмента, как системы управления компанией

    12. Работа сотрудников любого уровня формализована через регламенты и правила и выполняется в соответствии с ними.
    13. Результаты выполнения любой задачи прозрачны и могут быть оценены по сформулированным критериям.
    14. Возможность планирования ресурсов. Чётко сформулированные и выполняющиеся корпоративные правила игры: что можно, а что нельзя.
    15. Отсутствие масштабных подковёрных войн и интриг. Формализация зон ответственности. Общие критерии оценки качества выполнения задач (парадигмы регулярного менеджмента).
    16. Сотрудники в рамках регулярного менеджмента — профессионалы, заинтересованные в “горизонтальной” и “вертикальной” карьере, развитии личностных и управленческих навыков.
    17. По правилам регулярного менеджмента работают все: как первые лица компании, так и линейные сотрудники.
    18. Регулярный менеджмент как противоядие от мастеров “дворцовых интриг и сплетен”

      Самый главный вопрос: применима ли система регулярного менеджмента для людей с российским менталитетом? Да, применима, и, более того, очень эффективна. А как же насчёт “полётов творчества и внезапных озарений”, “брызжущей фонтаном креативности идей, свободного от всяких рамок мышления”? Это же сейчас последний писк на Западе! Не торопитесь делать выводы. Сначала ознакомьтесь с моей личной болью, описанной в статье “Как мотивировать сотрудников на работу: почему в России НЕ работает европейская система мотивации. История моих провалов и ошибок”.

      Уже слышу стоны про тяжёлый кадровый голод: “Откуда же мы возьмём профессионалов, заинтересованных в саморазвитии, для работы в системе регулярного менеджмента?” На самом деле, после внедрения регулярного менеджмента, ваша компания станет магнитом для людей, которые хотят чётких правил игры. Да и всех своих действующих сотрудников разом не списывайте со счетов. Часть из них под воздействием мотивации, поддержки и принуждения со стороны руководителей превзойдёт самих себя по эффективности труда в несколько раз. У них просто не будет выбора!

      И, напротив, интриганы и подхалимы, бездельники и сплетники, антилидеры и мастера “дворцовых переворотов” будут обходить вашу компанию за версту. Как будто вокруг неё выстроена огненная стена, отгоняющая от вашей фирмы всех паразитов и нечисть. Если кто-то из них случайно прорвётся внутрь, то вылетит через 2-4 недели, ибо результаты деятельности персонажа будут на виду у всех и сразу покажут его истинное лицо.

      Что, уже заинтересовались? Если вы хотите узнать подробнее про регулярный менеджмент, рекомендую замечательную книгу Александра Фридмана “Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя”. На мой взгляд, эта книга должна быть настольной для руководителя любого уровня (для более глубокого первоначального знакомства с регулярным менеджментом здесь и сейчас все желающие могут прочитать “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”).

      Я уж промолчу, что она обязательна к прочтению для тех, кто планирует внедрить регулярный менеджмент. Изучайте, он там разобран вдоль и поперёк. Не вижу большого смысла заниматься пересказом книги, поэтому подробностей про то, “что такое регулярный менеджмент”, достаточно. Поскольку мне известно, как “быстро” читают многие из руководителей, этот этап могут пропустить ясно понимающие, что книга будет прочитана ими лишь через несколько лет.

      Однако, затянулось вступление. Плавно перехожу к сути дела.

      Внедрение регулярного менеджмента: ключевые моменты, которые необходимо учесть перед стартом

      • Договориться со всеми собственниками / партнёрами. Ведь внедрение регулярного менеджмента — это дело не одного месяца. В зависимости от текущей системы управления, квалификации сотрудников, размера компаний, на проект внедрения может уйти от 6 до 20 месяцев. Распределить роли в проекте.
      • Использовать проектный подход при внедрении. Это значит, что будет и постановка целей, и анализ рисков, и составление плана работ.
      • Готовность к настойчивости, упорству, бескомпромиссности со стороны собственников. Для них это будет, безусловно, напряженный период. Должна быть готовность совершенствовать свои управленческие навыки.

      Пошаговый алгоритм внедрения регулярного менеджмента: общие сведения

      Алгоритм может незначительно видоизменяться в зависимости от размера или организационной структуры компании. Однако изменения не так значительны, как многие себе рисуют в воображении. Сунь Цзы писал “Вести в бой массы все равно, что вести в бой немногих: дело в форме и названии”.

      В алгоритме я использую роли “консультант” и “клиент”, а также дополнительные роли “фанат проекта”, “крёстный отец” и “руководитель проекта”. В клиентских проектах я, Севастьянов Евгений, играю роль консультанта, а в своей компании — собственника (моя компания прошла все этапы внедрения регулярного менеджмента). Это позволяет мне смотреть на работу по проекту “под разными углами”.

      Регулярный менеджмент можно, конечно же, внедрить и своими силами без помощи консультантов. Так делают либо мастера 80-ого уровня, либо те, кто любит собирать все известные ошибки и грабли самостоятельно (по моему опыту редко встречаются ошибки, не влекущие потерь в денежном эквиваленте). Однако оставляю этот выбор за вами. Просто впишите своё имя вместо слова “консультант”.

      Список ключевых этапов внедрения регулярного менеджмента

    19. Этап №1. Договориться со всеми собственниками и партнёрами, определить цели и распределить роли в проекте.
    20. Этап №2. Собрать данные о текущем положении дел в компании: оргструктура, ключевые бизнес-процессы, управленческая система и т.д. (данный и последующие этапы будут разобраны в следующей статье).
    21. Этап №3. Подготовить план и устав проекта внедрения регулярного менеджмента (см. следующую статью).
    22. Этап №4. Внедрить регулярный менеджмент (работы по внедрению).
    23. Этап №5. Завершить проект внедрения регулярного менеджмента. Перевод проекта в программу: закрепление и поддержание результатов, дальнейшее развитие.
    24. Этап №1. Договориться со всеми собственниками и партнёрами, определить цели и распределить роли в проекте

      Очевидно, что прежде чем консультантам что-то внедрять, им необходимо познакомиться с главными лицами, принимающими решения в компании, — собственниками (даже если инициатором проекта является топ-менеджер или кто-то из среднего звена). Отсутствие прямого выхода на собственников — это первый и очень серьезный риск для успешности проекта. Почему?

      Предположим, консультанты и собственники организовали совместную встречу. Какова же будет повестка встречи?

    25. Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников.
    26. Распределить роли в проекте внедрения регулярного менеджмента
    27. Найти руководителя проекта, подобрать команду внедрения
    28. 1. Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников

      Если собственников несколько, то именно на этом этапе они должны договориться между собой и единогласно (. ) принять решение о необходимости внедрения регулярного менеджмента. Помогает это сделать только общее видение целей проекта.

      Совместно с консультантами определяются и фиксируются основные цели, которые, в идеале, должны содержать в себе критерии успешности проекта. Список целей я привожу в качестве примера ниже.

      1.1. Типовые цели внедрения регулярного менеджмента

      • Сделать компанию 100%-управляемой и независимой от конкретных сотрудников. Избавить собственников от необходимости ручного управления (критерий: любого сотрудника можно уволить без ущерба для компании; любое распоряжение выполняется).
      • Получить возможность системного развития компании (критерий: все стратегические программы развития выполняются “без пробуксовки”).
      • Увеличить чистую прибыль компании за счёт: 1) улучшения производительности труда сотрудников на 20-30% (иногда значение бывает просто шокирующим — 100-150%); 2) роста эффективности выполнения типовых задач; 3) сокращения лишнего и неэффективного персонала.
      • Выстроить технологию накопления знаний в компании, действующую и развивающуюся без прямого участия первых лиц (критерий: действующая и само-развивающаяся база знаний).
      • После формулировки основных целей необходимо изучить базовую информацию о компании (организационная и функциональная структура, система управления и мотивации; правила, традиции, обычаи в коллективе и т.д.).

        Имеет смысл честно вспомнить и выписать существующие проблемы организации, показательные примеры действия или бездействия сотрудников, проанализировать правила и обычаи выполнения сотрудниками своих обязанностей и поставленных задач. Полезно оценить степень управляемости компанией.

        Консультанты и собственники совместно уточняют и дополняют список целей. В процессе обсуждения обязательно будут обнаружены и вспомогательные цели внедрения. Их также необходимо зафиксировать.

        Следующее действие — составить предварительный список рисков для проекта внедрения регулярного менеджмента. Обсудить возможные действия по их предупреждению и минимизации последствий.

        Типовой список рисков: незаменимость отдельных сотрудников, “массовый исход” персонала, временное уменьшение производительности труда, недовольство и сопротивление в коллективе, “схлопывание” рынков сбыта и т.д.

        1.2. Как отработать риск “массовый исход”, или Сценарий “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела

        Отдельно хочу остановиться на риске “массовый исход”, ибо именно его последствия могут привести к временному серьёзному уменьшению выручки, прибыли и качества работы вашей компании. Как известно, встречаются ямы настолько глубокие, что из них и выбраться невозможно.

        В процессе “отработки” этого риска будет показан процесс внедрения регулярного менеджмента на уровне отдела/подразделения и, что самое важное, экономика (затраты и выгоды в денежном эквиваленте)! Да, и готовить “горячий” резерв конечно же желательно заранее. Как? Читайте в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма“.

        От чего зависит напрямую вероятность возникновения риска “массовый исход”
      • Выбранный сценарий внедрения регулярного менеджмента (о них пойдёт речь ниже).
      • Разница между реально действующими требованиями к персоналу и ценностями (“есть сейчас”) и требованиями с ценностями, которые будут предъявляться в процессе и после внедрения регулярного менеджмента (“будет”). Задумайтесь, каково расстояние между “есть сейчас” и “будет” в вашей компании? Небольшая канавка или пропасть?
      • Соотношение зарплат в вашей компании со средне-рыночными.
      • Чем больше размер компании, тем больше риски “массового исхода” значительного количества сотрудников (разной степени эффективности, кстати говоря). Исход происходит из-за резкого (даже если “гайки закручиваются” постепенно) дисбаланса между “было” и “стало”.

        Кардинально меняется соотношение между затратами “энергии” и получаемым вознаграждением. Работал себе человек 4 часа в день эффективно, был на хорошем счету. А тут нате: теперь уже нужно 8 часов эффективно работать! Пойду как я поищу компанию, где всё будет по-старому.

        Теперь уже нужно 8 часов эффективно работать! И по-другому никак.

        Самое интересное, что вновь вышедшие на работу будут совершенно спокойно трудиться в рамках требований регулярного менеджмента, ибо сравнивать они могут разные компании, а не “было” и “стало” в вашей.

        Теперь давайте подумаем, какими из трёх основных параметров мы можем управлять. Будущие требования мы смягчить не можем, иначе это будет уже не регулярный менеджмент. Можно выбрать самый щадящий сценарий внедрения регулярного менеджмента, но это будет слишком долго и дорого. А вот на размер зарплаты мы влиять можем. Но где брать деньги для её увеличения?

        Пример “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела из практики нашего Клиента

        В отделе менеджеров работают 10 человек со средней зарплатой 80 т. руб./мес + руководитель, они обслуживают 50 корпоративных клиентов. В среднем каждый из них эффективно работает 4 часа в день. Нетрудно подсчитать, что если каждый менеджер будет работать эффективно 8 часов в день, то 5 из них становятся лишними. При этом высвобождаются деньги в размере 400 т. руб/мес.

        Потребовалось организовать две отдельных беседы: первую — с руководителем отдела, вторую — со всеми сотрудниками отдела, включая руководителя. Беседы строились по следующему принципу:

      • Ввести участников беседы в предметную область: краткий рассказ про регулярный менеджмент на уровне озвучивания парадигм.
      • Показать безальтернативность ситуации и “создать проблему”: с теми, кто будет саботировать или не сможет эффективно работать 8 часов в рамках регулярного менеджмента, мы расстанемся.
      • Показать позитивный сценарий: тем, кто будет показывать хорошую динамику, прибавим денежное вознаграждение (будет формировать “премию за результат”, не подлежащую учёту в отпускных и больничных). Итоговая премия за результат может составлять25-30% от текущей заработной платы. Через 3 месяца внедрения оставшиеся сотрудники получат каждый + 10 т. руб/месяц (12,5%) к зарплате (при наступлении определённых условий, разумеется; например, выполняются все парадигмы и описаны ключевые регламенты). После полного внедрения (6-8 месяцев) все менеджеры получат ещё + 10 т. руб/мес. (12,5%) к зарплате.
      • Отдельный пункт для руководителя с зарплатой 110 т. руб./мес., его выигрыш 15 т. руб./мес. (13,5%) + 15 т. руб./мес (13,5%) к зарплате. Если учесть его прибавку и прибавку сотрудников, то компания выиграет 270 т. руб./мес. = 5*80 т. руб./мес. — 5*20 т. руб./мес. — 1*30 т. руб./мес. за счёт внедрения регулярного менеджмента только в этом отделе!
      • Дополнения: премия за безупречность будет выплачиваться в течение одного года ежемесячно с момента внедрения регулярного менеджмента. В случае увеличения оклада премия за безупречность уменьшается на равноценную сумму.
      • Подробный рассказ коллективу подразделения/отдела про регулярный менеджмент с ответами на вопросы.
      • Адаптация плана проекта внедрения с учётом специфики подразделения и в бой!

    Кстати, если текущая зарплата в вашей компании уже выше средне-рыночной, то для вновь прибывающих сотрудников — никаких аттракционов невиданной щедрости. Они работают на старых условиях. Позаботьтесь заранее о строчке в регламенте, уточняющей, что в вашей компании за обсуждением своей зарплаты с коллегами следует немедленное увольнение.

    Бонус для внимательных читателей: список сервисов и технологий, которые я использую в рамках системы регулярного менеджмента в своей компании!

    Вам интересно узнать, что можно использовать для: постановки задач, рабочих отчётов, составления планов, хранения регламентов и т.д.?

    Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (напишите кратко о преимуществах и недостатках описанного примера внедрения регулярного менеджмента в подразделении). Вопросы в комментариях приветствуются. 2) Отправьте запрос на получение таблицы со списком технологий через мои личные аккаунты в социальных сетях:

    Продолжение следует, или В следующих сериях.

    В следующей статье из серии “Как внедрить регулярный менеджмент” я подробно расскажу про:

  • Пять сценариев внедрения регулярного менеджмента, которые выбираются в зависимости от масштаба и действующей системы управления в вашей компании.
  • Распределение ролей в проекте внедрения регулярного менеджмента. Роли крёстного отца, фаната и менеджера проекта.
  • openstud.ru

    IT и психология. Человеческий фактор в парном программировании: почему многие не получают желаемого от его внедрения?

    Статья, находящаяся перед вами, открывает цикл статей о человеческом факторе, Agile-практиках и других полезных приемах, используемых при управлении командами в ИТ. Объединяет рассматриваемые практики и приемы одно – они позволяют проявиться положительным эффектам, связанным с человеческим фактором. И мы объясняем, почему с точки зрения психологии, это происходит. Так сказать, подводим теоретическую и экспериментальную базу под то, что себя уже давно зарекомендовало и работает. Или под то, что работает не у всех, и потому является предметом оживленных споров и дискуссий. И начинаем мы наши исследования с рассмотрения эффекта парного программирования через призму экспериментов социальной психологии.

    Отдельную благодарность за рецензию и время, потраченное на прочтение первого варианта статьи, выражаем Асхату Уразбаеву,ценные замечания которого позволили не только улучшить данную статью, но и позволили убедиться в необходимости и востребованности именно цикла статей!

    А вы друзья как не садитесь, все в музыканты не годитесь…

    Сами знаете, чья это басня

    Сфера ИТ полна парадоксов и противоречий! Ожидая от компьютерных программ математической точности, мы забываем о том, что их делают люди… А программы наследуют все те же «черты характера», которые присущи их разработчикам: педантичность, аккуратность, взбалмошность, непостоянство, системность, надежность и т.д. Хорошая команда работает единым слаженным организмом, и продукт у нее получается цельный, стройный, гармоничный и не глючный. Если же над программным продуктом работает группа плохо ладящих друг с другом людей, то единого целого не будет, системы не будет, будет просто сборище различных частей, не всегда даже сочетающихся друг с другом, и у каждой части будет свой характер, и не известно будет, чего ожидать от продукта в целом.

    К сожалению, у нас в ИТ, в Российском ИТ, уделяется очень мало внимания работе с людьми. Причем это происходит на всех уровнях: от тимлидов до генеральных директоров.

    На своих тренингах мы очень часто спрашиваем участников – руководителей и тимлидов:

    И если по первому вопросу найдется на 15 человек 3-4, которые прочитали всего одну книгу, то о психологии и говорить не приходится: 0 из 15 человек – такова статистика… Сам собой напрашивается не очень приятный вывод: ТЕХНАРИ не читают ГУМАНИТАРНЫХ книг… А зря

    Как вы думаете, сколько чистых технарей в природе? Не так давно нам попалась статья, в которой приводились результаты опроса 11634 человек, разного возраста и полов. Цель была одна — выяснить соотношение гуманитариев и технарей. Причем исследование проводилось в двух плоскостях: в одной людей опрашивали «кем вы себя считаете?», а во второй пропускали через тесты и выявляли соответствующие способности. Получилась интересная статистика по результатам тестов на способности:

  • Не гуманитарий и не технарь — 8%
  • Гуманитарий, но не технарь — 28%
  • Технарь, но не гуманитарий — 8%
  • И технарь, и гуманитарий — 31%
  • Сомневающийся — 5%
  • Как видим, чистых технарей, по тесту всего 8%. Кстати, а вот во время интервью 17% респондентов дали утвердительную самооценку «Технарь, но не гуманитарий«. Гуманитарии в свою очередь не ошиблись — их самооценка совпала со способностями. Получается, что даже если вы считаете себя «чистым» технарем, вполне возможно, вы ошибаетесь

    Широко распространенное заблуждение: если взять задачу и найти крутых специалистов, то всё решится – если не само собой, то очень быстро и эффективно. О таких «мелочах», как совместимость людей, психологическое состояние, тип мышления – просто не заботятся. Причем, это не злой умысел, а просто об этом никто не задумывается. А между тем важно понимать, что человеческий фактор в широком смысле этого слова может позволить как «вытянуть» проект, так и тем более он способен его похоронить.

    Возможно, это и интересная для дискуссии тема, но мы не будем рассуждать о том, как у нас в ИТ становятся руководителями… В лучшем случае в кресле руководителя вы встретите человека с хорошим знанием предмета, но ничего не знающего в управлении, и, как правило, совсем профана в психологии, не редко не умеющего связать двух слов и членораздельно объяснить подчиненным, чего же он хочет на самом деле. (Если вы из числа тех руководителей, к которым это не относится, и вы немного слышали о психологии и разбираетесь в менеджменте, то мы вас поздравляем – вы попали в те 5% счастливчиков, которые скорее являются исключением из правила!) И, в общем-то, это даже не вина руководителей. Просто нас так учат: начиная с вуза, если мы выбрали техническую специальность, нам твердят, что всё остальное знать не обязательно… Вот и получается: сначала не обязательно, а потом – некогда.

    К чему мы ведем?

    Чтобы увидеть все «прелести» такого однобокого подхода к руководству ИТ-проектами и управлению ИТ-коллективами, давайте для начала поговорим об одной из наиболее дискуссионных и противоречивых практик гибких методологий. А именно – речь пойдет о парном программировании. Панацея это или проблема? Чудо или закономерность? Почему одним с ее помощью удается получить положительный результат, а другие только плюются и презрительно фыркают, когда слышат о парном программировании? Почему такая, казалось бы, простая вещь, как взять двух разработчиков и посадить их вместе, в одном случае приводит к улучшению качества продукта и взаимоотношений в команде, а в другом – ругань, брань и прочие неприятности?

    Давайте разберемся! А чтобы разобраться, обратимся к психологии. То есть к той области знаний, которая как раз и изучает нас, людей: наше поведение, наши поступки, наши мысли, чувства, настроения, состояния и т.д. Прежде всего, важно понимать, что два человека – это не набор документированных процедур, вызывая которые можно получить желаемое. Люди гораздо сложнее. Говоря об этом, Алистэр Коуберн называет людей «нелинейными и наиболее важными компонентами в разработке программного обеспечения» [1]. Наибольшая сложность заключается в том, что «человек — существо изменчивое, он меняется в зависимости и от времени, и от пространства» [1], и от многих других факторов…

    Кстати, ребята, которые придумали и XP и Scrum, очень хорошо разбирались в психологии. Подтверждается это и тем, с какой любовью данные методологии внедряются в компаниях. Айтишники просто сами не осознают, что, на самом деле, для них взяли лучшие практики из психологии, направленные, в том числе, на возникновение драйва, положительных эмоций и командного духа, облачили это всё в понятную для ТЕХНАРЕЙ оболочку и дали – берите, работайте… И заработало!

    Начало. Пары

    Не нужно объяснять, что парное программирование начинается с формирования пар… Как это происходит? С кем мы оказываемся в паре? Кто выбирает нам партнера? Или кого выбираем мы?

    А.Н. В юности наша компания частенько собиралась у кого-нибудь дома, кто имел хорошую аудио-систему, и мы с упоением слушали забугорные группы: Led Zeppelin, Deep Purple, Pink Floyd и прочие. Пластинки и кассеты в магазинах не продавались, и послушать можно было только у тех, чьи родители выезжали за границу. Но дело не в этом. У нас была игра – мы хотели собрать группу мечты: вокалист оттуда, басист оттуда, гитарист – вон тот самый классный… и так далее. И самое интересное, что в истории рок-музыки были такие супергруппы, которые формировались уже не юношами, но профессионалами. И история каждый раз показывала, что такие группы долго не живут. Я увлекался уже тогда (нет, не самбо и не горными лыжами) психологией и каждый раз говорил, что такая группа не факт, что сработается,… на что мои друзья возражали, что профессионалы на то и профессионалы, а не подростки – они-то умом (!) понимают, у них всё будет хорошо…

    История показала, что нет. И у них не хорошо. И то, что они профессионалы – это не значит, что они психологически совместимы – т.е. не факт, что не передерутся.

    Кстати, мы все ходили в школу, институт. Вспомните школу! С кем вам было приятно сидеть за одной партой? С тем, кого вы выбрали, или с тем, кого выбрал учитель? У меня бывало по-разному: иногда учитель правильно рассаживал детей, руководствуясь некоторыми психологическими приемами, а иногда мне было комфортнее сидеть с приятелем.

    Еще А.С. Макаренко [2], работая с детьми-беспризорниками в исправительной колонии им. Горького, формировал группы по принципу «выбери того, кто тебе нравится».

    Так кого же мы берем в пару при парном программировании? Того, кто нравится? Или того, кто больше знает? Или, может, всё равно кого?

    От точки зрения зависит очень многое.

    Парное программирование

    Про парное программирование написано столько, что мы не будем брать на себя смелость описывать его еще раз. Но вот отдельные моменты нам бы хотелось отразить.

    В своей книге Алистер Коуберн [3] говорит, что «при парном программировании разработчики решают все задачи совместными усилиями, работая бок о бок за одним компьютером. За последние несколько десятков лет такая практика уже неоднократно получала самые лестные отзывы, так как с ее помощью удавалось значительно улучшить процесс разработки ПО».

    «Однако, – утверждает Коуберн, существует мнение, сводящее на нет любые доводы в пользу парного программирования – многие полагают, что посадить двух программистов за один компьютер, значит поручить двум разработчикам работу одного». Это есть чистая правда – многие так и считают. В России распространено и еще одно мнение: «у нас другой менталитет». Оно, конечно, имеет под собой основу – наша система образования не учит тому, как работать в группах. Но это вроде не страшно – как-то мы выбираем друзей, создаем семьи, входим в какие-то группы… – это не страшно: и у нас могут быть и спаянные группы, и надежные пары.

    Там также [3] подробно рассматриваются экономические и прочие выгоды от использования парного программирования:

    Список можно продолжать, но и первых пяти пунктов хватит, чтобы воскликнуть: я тоже хочу, чтоб в моем проекте так было.

    Но все это не будет работать если:

    То же и с парным программированием: если от него есть толк лично для каждого программиста, то парному программированию неминуемо быть.

    Адам Смит делает важный вывод: людям не нужно приказывать, чтобы они что-то делали, нужно просто создать такую систему, при которой человек, будучи эгоистичным, думал бы о своих интересах, и, думая о своих интересах, одновременно заботился об интересах потребителя, а, следовательно, и общества в целом. Так он разрешал конфликт между двумя ведущими мотивами человеческой деятельности: альтруизмом и эгоизмом [5].

    Возвращаясь к парному программированию, резюмируем: если вы, как руководитель, захотите внедрить в ваш коллектив эту или какую-либо другую практику, позаботьтесь о создании такой системы, которая позволит вашим разработчикам, думая о своих интересах, одновременно заботиться и об интересах коллег. J

    Парное программирование никогда не заработает, если при переходе на него руководитель не будет понимать ВАЖНОСТИ данного перехода, а также того, что люди – не сосуды с описанным набором функций, а эмоционально нестабильные, подверженные различным веянием, меняющие точку зрения в зависимости от настроения… в общем, люди. Мы все индивидуальны, и в случае нас, людей, 1+1 не факт, что будет два.

    Итак, важные «за» и возможные «против» мы рассмотрели.

    Фактор пси.. Немного о психологии

    Что такое психология? Проще говоря, это и есть наука о том самом человеческом факторе, который играет решающую роль при разработке программного обеспечения. Важно понимать, что практически каждый аспект нашей с вами деятельности так или иначе уже изучен. И выявлены определенные закономерности, обнаружены те или иные процессы, существует понимание и объяснение тех или иных явлений, происходящих с нами, людьми, в тех или иных ситуациях. К сожалению, психология не может дать ответов на все вопросы. И не может снабдить нас набором инструкций на все случаи жизни, регламентировав, таким образом, нашу жизнь. Но это очень мощный инструмент для понимания природы человека. И грех им не воспользоваться!

    Википедия дает следующее определение [7]: это область научного знания, исследующая особенности и закономерности возникновения, формирования и развития (изменения)

    человека, то есть психики как особой формы жизнедеятельности, а также психику животных.

    Когда мы говорим о командной разработке программного обеспечения, и о парном программировании, в частности, мы затрагиваем вопросы, связанные с поведением человека в группах. Группы бывают большими и малыми. Различные психологи колеблются в определении того, что считать малой группой, но многие из них сходятся во мнении, что нижняя граница малой группы – это 2 человека, т.е. пара (другие нижней границей считают тройку). Поведение группы и поведение отдельного человека в группе изучает социальная психология.

    Социальная психология изучает психологические явления (процессы, состояния и свойства), характеризующие индивида и группу как субъектов социального взаимодействия, а также
    психологические процессы, состояния и свойства различных социальных групп как целостных образований, отличающихся друг от друга и не сводимых к какому бы то ни было индивиду.

    У группы как объекта (не поверите!) есть тоже свой жизненный цикл: они зарождаются, живут и умирают. Можно смеяться, но у групп есть и свои атрибуты (цели и задачи группы, сплоченность, сработанность, конфликтность) и методы, например, такие как групповая динамика. В группе происходят те или иные процессы: лидерство, коллективное принятие решений и др. И группы можно характеризовать через описание групповых состояний: социально-психологического климата группы и конфликтных отношений.

    Продуктивность малой группы в зависимости от ее фазы:

    1-формирование группы, 2-притирка, 3-нормирование+деятельность, 4-дезинтеграция

    Мало того, группы классифицируются по принципу их возникновения и так далее. Все это хорошо описано в учебнике Андреевой Г.М. [8].

    Итак, важно понимать, что мы всю жизнь проводим в группах: семья, детсад, школа, работа… и так далее. И прочитать хотя бы одну книжку о социальной психологии необходимо каждому! Хотя бы один раз. Естественно, вы не станете после этого психологом, но у вас возникнет понимание происходящего в коллективе.

    Надеемся, мы не слишком утомили вас? Больше ничего сложного не будет. J

    Ползем дальше. В социальной психологии очень большое место отведено экспериментам. Тем самым психологическим экспериментам, которые могут дать СТАТИСТИЧЕСКУЮ базу для ИТ-руководителей при принятии управленческих решений. То есть, повторимся:правильных рецептов и алгоритмов нет, но есть статистические данные, на которые можно опираться, принимая те или иные решения.

    Особенно много экспериментов проведено над индивидами и над малыми группами. Из всего многообразия экспериментов [8,9] нас интересуют те, которые объясняют, почему и что может работать, а что нет, применительно к парному программированию.

    Объясняем техники и смысл парного программирования через социальную психологию

    2. Суть парного программирования

    Казалось бы, простой вопрос – простой ответ, но под ним скрывается целый пласт исследований. Давно было замечено, что люди на публике ведут себя иначе, чем вели бы себя в одиночестве.

    Началом лабораторного экспериментирования принято считать эксперименты Н. Трипплетта [10], выполненные в 1897 году. Суть эксперимента состояла в том, чтобы измерить влияние ситуации соревнования на изменение скорости велосипедиста по сравнению с результатами, полученными в одиночной гонке. Испытуемыми были дети. 20 из 40 испытуемых показали в соревновании более высокие результаты, 10 — немного улучшили их, а у 10 наблюдалось даже ухудшение в связи с перевозбуждением (запомним этот факт). Трипплетту принадлежит и термин, которым он определил открытое зафиксированное явление – «социальная фацилитация» (social facilitation), – впоследствии ставшее одним из популярнейших объектов исследования, особенно при написании диссертаций. Здесь, так же, как позднее и во многих других лабораторных экспериментах, устанавливалось то, что было известно людям давным-давно. Главное же достижение состояло в том, что общеизвестные истины могли быть «сосчитаны, измерены и взвешены». Это было огромным шагом вперед.

    Феномен получил и второе название «Наблюдатели нас возбуждают» – под этим наименованием в обычных статьях вы и найдете его описание. Погуглите

    Рассмотрим еще один эксперимент [11]:

    Роберт Зайонц провел ряд экспериментов, в которых просил людей выполнять простые действия и сложные действия. Сначала поодиночке, потом в группах. В результате при многократном повторении было очевидно, что простые действия в присутствии других людей мы делаем лучше, чем когда делаем в одиночку, в то время как выполнению сложных действий дополнительные люди могут и помешать. Гипотеза Зайонца подтвердилась результатами почти 300 исследований, в которых приняли участие более чем 25 000 добровольцев.

    И еще один:

    Гари Эванс ставил опыт с группой из десяти студентов Университета Массачусетса, размещая их либо в комнате размером 6 на 9 метров, либо 2,4 на 3,7 метра. По сравнению с теми, кто находился в большой комнате, у тех, кто сидел компактно, кровяное давление и пульс были выше.

    Делаем выводы:

    Воздействие других людей на индивида возрастает вместе с увеличением их количества. Иногда возбуждение и смущение, вызванные многолюдной аудиторией, мешают даже хорошо усвоенному, автоматическому поведению.

    Вспомните студенчество! В какой аудитории мы чувствуем себя комфортно? В большой или маленькой? Как правило, в маленькой. Это частично объясняется тем, что когда другие люди находятся близко, мы более склонны обращать внимание на их смех или аплодисменты и присоединяться к ним.

    Запоминаем: нашу психику изменяет сам факт присутствия других людей.

    Применительно к парному программированию:

    Простое наличие человека, сидящего рядом, «возбуждает» нашу нервную систему. Это значит, что если мы возьмем двух людей, то их нервные системы взаимовозбудятся

    Как же формировать пары? Да очень просто: если вы возьмете «сырого» юношу и приставите ему в пару матёрого гуру, который к тому же старше раза в два своего визави, то молодой с высокой долей вероятности не покажет блестящих результатов.

    То есть при выборе пары нужно учитывать квалификацию обоих программистов – в ней не должно быть большого разрыва. Кстати, с точки зрения квалификации можно встретить пары:

    2. Техники парного программирования и продолжение ответа на вопрос о том, как формировать пары

    Квалификация программистов – это хорошо, но для понимания принципов формирования пары этого не достаточно. Важно ответить себе на вопрос: а какого эффекта хотим мы добиться от применения парного программирования? В зависимости от ответа, одна или несколько техник, приведенных в таблице ниже, окажутся для вас подходящими.

    Таблица 1. Техники парного программирования

    В паре «Начинающий» — «Мастер» первый будет всегда «подавлен», и его производительность упадет, а при ротации мастер будет выполнять свою работу хорошо, но ему будет совсем скучно. Хотя в статье Алистера Коуберна [3] приводится пример, когда «даже новичок может существенно улучшить качество кода», который пишет опытный специалист.

    Пара «Начинающий» — «Начинающий» также не даст ожидаемого эффекта. Напомним, что эффекты от парного программирования проявляются, как правило, в уменьшении количества ошибок, в том числе, за счет повышенного внимания и концентрации, и в повышении квалификации напарников (или хотя бы одного из них).

    А вот пара «Начинающий» — «Старший Начинающий» будет весьма интересна. То есть в пару лучше посадить неопытного с чуть более опытным сотрудником, тогда тут есть место и перениманию опыта и всему остальному.

    «Мастер» — «Мастер» — данная пара хороша с точки зрения производительности, но для роста потенциал не очень велик, хотя, определенно, присутствует.

    Хотим отметить, что мы затронули только тему наличия дополнительного человека. Этот феномен имеет место быть и показывает классные результаты, но для получения хорошей пары надо не только «клеить» ее по функциональному признаку, но и по психологическому: способ мышления, темперамент и еще многие факторы имеют большое значение.

    Еще раз отметим для руководителей: не все равно, как вы формируете пару – простое склеивание хоть кого хоть с кем даст ерунду!

    3. Техника парного программирования «ротация пар» и размер команды

    Ротация пар – очень эффективный прием, позволяющий каждому знать проект в целом. Но и тут есть некоторые ограничения.

    Проектная команда с точки зрения социальной психологии является малой группой. В социальной психологии есть понятие идеальной группы: 7+-2 человек. То есть максимальное количество участников в идеальной малой группе может быть 9 человек. Это, естественно, не закон, но похоже на правду. Хотя малой группой считается и 10, и 15 и даже 20 и больше человек.

    Итак, когда мы занимаемся ротацией для того, чтобы каждый знал всё, важно понимать, что память не безразмерная, и что чем больше команда и проект, тем сложнее будет решить задачу «все знают всё». Эту технику надо применять с осторожностью.

    При выборе размера команды под проект, в котором будет применяться парное программирование, можно руководствоваться эффектом Рингельмана [10], который показывает, что: «индивидуальная производительность каждого члена группы падает: чем больше группа, тем ниже производительность каждого». При увеличении группы от 1 до 12 человек средние усилия, прилагаемые каждым, уменьшаются примерно на 10%. То есть раздутая команда неизменно «провалится» в производительности, если ее не делить на мелкие подгруппы и т. д., то есть если не применять специальных действий. Руководителю важно в команде найти баланс по количеству, чтобы и общая производительность была на уровне, и ротацию можно было бы осуществлять, не опасаясь за то, что сотрудники «умрут» от объема поступающей информации.

    Ротация крайне важна для повышения квалификации, так как только в этом случае начинающий разработчик будет быстро расти в квалификации и понимать суть и состояние проекта. Если не ротировать сотрудников, то тем самым можно снизить мотивацию (вспоминаем, что все программисты в душе эгоистичны, и что заставить их сделать что-либо трудно, но заинтересовать чем-то общественным через решение личных задач вполне возможно. Agile имеет в своем арсенале такую классную вещь, как «Task volonteering», которая позволят брать «на себя» интересные задачи – это тоже эффективный психологический прием, который тоже поднимает квалификацию, но о нем в следующих выпусках).

    Когда отсутствует ротация, образуется застой, стопор. Квалификация не растет. Ротация должна быть запланированной, чтобы постепенно поднимать квалификацию сотрудников. И это такая работа, которая целиком ложится на плечи руководителей.

    Застой образуется, если сотрудников не поднимают ни в знаниях, ни в должности. Это плохо для компании, так как люди в итоге будут полностью демотивированы к работе. Этот факт подтверждается экспериментами Селигмана, Джонсона, Хирото [9] и многих других, которые вывели формулу «Выученной беспомощности». То есть если человеку постоянно давать задачи, которые он не может выполнить, если на него повесить ярлык «он ничего не может», то рано или поздно человек в это поверит. В экспериментах был выявлен главный фактор, вызывающий выученную беспомощность: предшествующий опыт влияния на испытуемого неприятного воздействия, неподконтрольного испытуемому.

    Детально эксперименты рассматривать нет смысла – для этого есть гугл и ссылки в конце статьи. Ниже представлен алгоритм по Хирото, показывающий, как можно заполучить выученную беспомощность.

    4. Удаленное парное программирование и руководство командой

    Очень часто приходится слышать мнение, что «мы используем только удаленное программирование, так как…», и далее следует тирада. Или наоборот – мы его не используем.

    Если говорить об эффекте удаленного парного программирования [17], то он, этот самый эффект, непременно есть (если все предыдущие рекомендации выполнены), но не такой, как очный. При удаленном контакте «возбудимость» существенно ниже. Соответственно, и эффект меньше. Проиллюстрировать это можно экспериментом «Подчинение авторитету» американского психолога Стенли Милгрэма.

    Ставилась задача выяснить, насколько далеко «подопытные» люди смогут зайти в эксперименте, выполняя очень жестокие действия под давлением авторитета. Эксперимент многократно повторялся и раз за разом результаты подтверждались с поразительной точностью. Книги Милгрэма стали бестселлерами, а их результаты используют во всем мире.

    Представьте себе следующую сцену, поставленную Милгрэмом, разносторонне одаренным человеком, обладавшим, в том числе, и талантами писателя и режиссера. Двое мужчин приходят в психологическую лабораторию Йельского университета, где им предстоит принять участие в изучении процессов обучения и памяти. Строгий экспериментатор, одетый в серый рабочий халат, говорит им, что в лаборатории проводится новаторское исследование — изучается влияние наказания на обучение, и требует, чтобы один из них («учитель») заставил другого («ученика») запомнить перечень парных понятий, наказывая за ошибки ударами электрического тока возрастающей силы. Распределение ролей — по жребию: испытуемые тянут из шляпы бумажки. Один из них, 47-летний бухгалтер с мягкими манерами, «подсадная утка», делает вид, что на его бумажке написано «ученик», и его препровождают в соседнюю комнату. «Учитель» (он пришел в лабораторию по газетному объявлению) получает несильный «ознакомительный» удар током, после чего наблюдает за тем, как «ученика» усаживают в кресло, привязывают к нему и закрепляют электроды у него на запястье.

    Как далеко зашли бы вы сами? Милгрэм описывал этот эксперимент 110 психиатрам, студентам колледжей и взрослым представителям среднего класса. Все сказали, что, наверное, отказались бы выполнять распоряжения экспериментатора примерно при 135 вольтах и ни за что не «продвинулись» бы дальше 300 вольт. Понимая, что эти ответы могут отражать присущую самооценкам необъективность, Милгрэм спрашивал этих людей, как далеко, по их мнению, способны зайти другие. Практически никто не сказал, что кто-нибудь может дойти до удара, обозначенного на приборной панели символом «XXX». (Психиатры предполагали, что такую возможность допустит один из 1000.)

    Однако когда участниками эксперимента Милгрэма были 40 мужчин — представители разных профессий в возрасте от 20 до 50 лет, — 26 из них (65%) дошли до 450 вольт. Впрочем, правильнее сказать, что все они подчинялись команде экспериментатора «Продолжать!» до тех пор, пока после двух ударов он сам не останавливал их.

    Подчинение экспериментатору зависит также и от его физического присутствия. Когда Милгрэм командовал «учителями» по телефону, количество случаев полного подчинения снизилось до 21% (хотя многие лгали и говорили, что подчиняются). Результаты других исследований позволяют говорить о том, что если отдающий приказ находится рядом, число подчиняющихся ему возрастает. Однако власть должна восприниматься как легитимная, то есть недостаточно просто оставить вместо себя кого-то.

    Выводы:

    По мере удаления людей друг от друга уменьшается не только уровень «возбужденности», но и снижается уровень управляемости. Очная работа глаза-в-глаза при прочих равных будет всегда более эффективна.

    То же можно сказать и про руководство командой – чем руководитель ближе, тем выше эффективность.

    Заключение

    Разумеется, в статье рассмотрены не все аспекты и техники парного программирования, как и не все явления и эксперименты социальной психологии. На самом деле экспериментов, объясняющих психологическую подоплеку многих практик в Agile, значительно больше. Есть объяснение и ежедневным митингам, и почему на митинги можно приглашать гостей, которые не должны вмешиваться в процесс, и так далее. Ответы находятся в социальной психологии. Мы своей статьей ставили цель показать на примере маленькой технической практики, что понимание психологической составляющей и применение техник, позволяющих проявиться положительным эффектам, связанных с человеческим фактором, может привести к ощутимым результатам. Объяснив эффекты парного программирования с точки зрения социальной психологии, мы хотели напомнить о том, что всё хорошее потому и работает, что оно естественно с точки зрения нашей психологии, т.е. того, как мы устроены. И, конечно, мы надеялись возбудить в нашем читателе желание пойти в магазин и купить самую тонкую книгу по социальной психологии. В этом смысле мы стремились дать направляющие для дальнейшего развития. J

    Хорошие программы разрабатывают только хорошие команды. И хорошие команды выращиваются хорошими руководителями. Помните об этом, прежде чем принимать те или иные решения.

    Пересмотрев методы контроля над подчиненными, вы обнаружите море возможностей для роста производительности вашей команды. Вы должны превратиться в таких же высококвалифицированных специалистов по человеческим отношениям, как ученые или инженеры в своих областях знаний. Руководители, подобно опытным врачам, обязаны знать, что на душе и в уме каждого из подчиненных, чтобы вовремя принять меры к предупреждению опасных социальных «заболеваний».

    Да будет много хороших команд! И много хороших программных продуктов!

    PS В следующих частях нашей работы мы подведем теоретическую базу под многие Agile- практики, например, дадим ответы на вопросы: почему митинг должен быть непродолжительным и проходить в одно и то же время, почему они должны проходить утром, зачем каждый участник должен отвечать на вопросы «что есть», «что было» и «что будет» и многие другие. Важно понимать, что разработчики Agile-практик очень эффективно использовали все достижения психологии, направленные на создание и развитие эффективной команды. Даже если вам не нравится Agile, потому что вы любите Microsoft Solutions Framework или ГОСТ или Rational Unified Process, вы вполне можете взять эффективные практики командообразования в свой процесс.

    Железки – ничто, люди – все!

    agilerussia.ru